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高德拉特:为制约效率的瓶颈“减压”

来源:gfsbc资讯网 2020-08-01 05:23:29 

      toc执行的步骤

  第一步,找出系统的瓶颈;

  第二步,决定如何挖掘瓶颈潜能;

  第三步,其他的一切配合上述决定;

  第四步,给瓶颈松绑;

  第五步,假如第四步打破了原有的瓶颈,那么就回到第一步。

  不论你的工作是管理、销售还是生产,也不论你的职位是总监、经理,还是业务员,回忆一下,你一个星期要处理多少个任务?

    四十个还是五十个?或者更多?

  当艾利·高德拉特(eliyahu goldratt),这位以色列物理学家及企业管理大师、toc(theory of constrains)制约理论的创造者,提出这个问题的时候,坐在他面前聆听演讲的上海企业界人士们,纷纷摆弄着自己的手指,摇着头:究竟要处理多少事情,根本算不过来。

  听众中的一员,某金融机构的大客户部门总监李洋暗自计算,上星期刚走了一个得力助手,尽管自己做了很多挽留工作;主管本部门的副总下周要来上海,还得做好接待工作;一个下属刚犯了一个低级错误,需要去向客户善后……

  “在企业担任职位越高的人越可能会发现,很少时间花费在常规事务处理方面,更多时间面临着各种多任务处理。”高德拉特说,“不良的多任务扼杀了企业的效率,这正是制约管理的原因之一。”

  公司高层们大量的时间精力都被一些无关紧要的事情和问题占据,他们并没有真正专注于最重要的事情,而这些多任务有时需要改变整个公司的方式和模式来解决。所以,toc正在探索,教会高管如何找到公司发展的关键问题并对其全力以赴,教会他们放长眼光,不再把视野局限在未来三年内。

  常识并不平常

  用一句流行的话,高德拉特是物理学家中最好的管理学家,也是管理学家中最好的物理学家。

  习惯用物理学的思维来理解企业生态现象的高德拉特认为,自然科学有一个信念,就是任何复杂事物,通过不断挖掘就会发现,深层次的原因很少,甚至就那么几个。这就像企业运营中总会存在形形色色的问题,像有许多个火车头。管理者在所有环节都疲于奔命“救火”,却收效甚微。许多的管理者都是“当局者迷”。

  高德拉特的制约理论核心是,一个不管看上去多么复杂的公司系统,最终是由一个制约因素(或称为瓶颈)所控制。制约因素决定了公司上上下下所有的问题。找到这个因素,让其他环节都迁就它,为它“松绑”、“减压”,公司改善便能卓见成效。

  公司高管们的误区往往在于不分对象地叫喊着“节省”、“改善”。而事实却是,在瓶颈处浪费一小时,等于整个系统浪费了一小时,而在非瓶颈处节省一小时,不过是海市蜃楼。

  在高德拉特看来,高管们没有必要对细枝末节的单个流程优化和不遗余力地执行。忙碌的不一定有效率,如果整个系统的瓶颈没有解决或者领导的决策与企业目标相违背,即使是再勤奋、再听话的员工更出色地执行,也无济于事。

  “要分清公司哪些是瓶颈资源,哪些是非瓶颈资源。”产能等于或小于市场需求的资源为瓶颈资源,大于市场需求的为非瓶颈资源。因此,确保瓶颈资源的产出最大化,就确保了整个系统的产出最大。

  而toc执行的步骤是:第一步,找出系统的瓶颈;第二步,决定如何挖掘瓶颈潜能;第三步,其他的一切配合上述决定;第四步,给瓶颈松绑;第五步,假如第四步打破了原有的瓶颈,那么就回到第一步。

  找到被扼制的瓶颈

  在高德拉特看来,非瓶颈资源的利用程度并非由其生产潜力所决定,而是由瓶颈资源的需求决定。不能把系统中每一种资源都发挥到极致,追求局部效益的系统绝不是好系统。为了防止非瓶颈生产过剩,工厂可实施“缓冲管理”,避免非瓶颈制造出大量过剩的在制品。

  随着改善的持续,企业的制约因素在不同的环节游走,开始是关键生产环节速度太慢,后来演变成其他环节向它供应过度导致库存堆积,一个制约因素解决了,再接着解决下一个,不断重复上述步骤。最终,制约因素会转移到企业外部。

  既然瓶颈制约的问题如此重要,那么如何找到瓶颈制约并加强管理和改善呢?

  30年前,高德拉特出版了《目标》一书,用小说的形式生动呈现了如何找到瓶颈和管理瓶颈的故事。一个濒临倒闭工厂的厂长罗格,在一个物理学家钟纳的指引下,用近乎常识的逻辑推理,解决了复杂的管理问题,压缩了生产时间,提高了生产效率,还降低了生产成本,最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。

  在这本小说中,高德拉特还创造性地把瓶颈管理的思想延伸到婚姻关系中。罗格在和妻子分居后说:“我坐在那儿,开始数着我所认识的每个可以约会的女人。谁会和我约会呢?我会想和谁约会呢? ”继而发现了婚姻危机的根源所在。

  此后,罗格开始试着和分居中的妻子进行约会,用其妻子的话说,“自从我们分居以后,实际上我们在一起的时间反而更多。我的意思是,我们住在一起的时候,我觉得你好像视我为理所当然”,这是对瓶颈的改进。最后,随着关系越发融洽,罗格说:“我很喜欢这样,每天晚上和茱莉一起重温白天的情况确实也帮助我把问题融会贯通。”

  由于《目标》中描述的罗格的工厂,生产秩序混乱、生产成本高、交货周期长等,是当时工厂的通病,而当时企业的高管却把主要注意力放在“降低成本”,并没有找到阻碍工厂发展的瓶颈,toc理论着眼于生产管理的改进,因而风行一时,《目标》也因此成为toc的经典之作。

  toc管理和思维

  然而,诞生于30年前的toc理论,是否仍能指导今天的管理实践?

  “30年前,toc只是应用于工厂生产领域。但是随着toc整个理论的演进和发展,我们可以看到,单一把toc理论应用在某一领域的情况越来越少,更全面地应用到销售、市场、供应链等多个层面的情况越来越多。”高德拉特说。

  比如钢铁行业,这个超过250年历史的行业,始终面临价格循环的周期问题,钢材价格上涨时盈利,下跌时亏损。印度塔塔钢铁,也一直陷在这个循环中。所以塔塔决定,运用toc改善公司运营,目标是使公司在钢材价格下跌时仍然可以盈利。得益于toc在市场营销、研发等多个方面的作用,在2008年下半年钢铁价格进入低潮时,塔塔仍然获得了正常年份80%的净利润。

  另一个例子是美国乔治亚州的奥尔巴尼维修中心,主要负责定期维护美国海军陆战队的车辆。该中心有一套非常庞大复杂的系统,拥有十几种不同的车辆装配线。之前,它的纪录堪称“完美”——从未准时交付过一辆车。在奥尔巴尼中心从2001年10月开始全面实施toc一年后,维修周期下降了50%,所有生产线均按时或超前交付任务;由于库存减少,占用资产数量也下降了50%,现在,他们甚至开始承接军队之外的车辆维修业务。

  在谈到与精益生产理论的不同时,高德拉特说,精益生产要求一种十分稳定的环境,而大多数公司都处在变化的环境之中。而且,精益生产相当庞杂繁复,它认为工厂的一切都是可以改善的,这种思维和做法往往会分散管理层的注意力,让他们把精力放在局部效率,甚至一些小事上,导致最终并未能真正给整个系统带来效率改善。

  “制约理论(toc)是硬科学不是软科学,硬科学是以比社会科学演进的速度更快地进行,是一个逐渐演变的过程。”高德拉特说,就像物理学,牛顿在300多年前建立物理学的一个基础,现在在这个基础上,有更多的相关理论延伸出来,而牛顿最初发明的物理学基础理论只是很小一部分。